海外ベンチマークと未来洞察を起点とした成長戦略の策定支援

上場を間近に控えたテクノロジー企業では、上場後の成長戦略を描く必要があった。既存事業の延長線上だけでなく、自社のケイパビリティを活かして次にどの方向へ踏み出すのか。社長をはじめとする経営チームには構想力はあったが、議論を具体化するための材料——海外の類似企業がどう進化しているか、どの市場に成長の筋があるか——が不足していた。

大手製造業グループの社内シンクタンクでは、各事業部（カンパニー）が日々の業務に追われ、思考の時間軸が短期に固定されがちだった。事業計画に中長期の視点を織り込むには、目先の数字から離れて「未来はどの方向にあるのか」を考える刺激が必要だったが、事業部の中からはそうした素材が出てこない。シンクタンクとして外部の知見を事業部に届ける仕組みが求められていた。

両社に共通する課題は、戦略の方向性を議論するための「燃料」の不在だった。答えを外部に求めているのではなく、経営チームや事業部の思考を着火させ、加速させる材料を必要としていた。

テクノロジー企業では、8領域・約70社のベンチマークから成長の方向性を1-2領域に絞り込み、上場後の中長期戦略の骨格を形成した。半年間の議論を通じて、経営チームの中に「次の一手」に対する具体的なイメージと判断基準が共有された。

製造業グループでは、社内シンクタンクが事業部に提供する未来探索プログラムの質が向上。事業部とのワークから高い評価を得たと聞いている。目先の業務に閉じがちだった事業部の思考の時間軸が、具体的な未来兆候を媒介にして中長期へと広がった。

両社に共通して、外部の刺激材を持ち込むことで「社内だけでは出てこなかった問い」が生まれた。答えを渡すのではなく、問いの質を上げるという支援のあり方が、経営企画や社内シンクタンクのように事業部の外から事業部と連携する立場の人たちにとって、実践的な価値を持つことを示した事例となった。