全社横断イノベーション組織の立ち上げと戦略策定
研究開発・経営企画・新規事業の3部門が合流して立ち上がったイノベーション推進組織に対し、組織の立付け整理、注力テーマの選定、人材育成を一体で支援。収益責任を持つ事業部を巻き込みながら、企画部門のシンクタンク機能と事業部の実行力を接続。外部人材の採用成功や事業部の投資判断への貢献など、具体的な事業インパクトにつながっている。
業界
エネルギー
テーマ
イノベーション推進組織の構築
期間
3年以上（継続中）
支援範囲
戦略・リサーチ・人材育成
技術動向・社会トレンドの調査にAIを活用
Challenge
背景と課題
研究開発、経営企画、新規事業という異なるミッションを持つ3つの部門が合流し、イノベーションを加速させる組織を立ち上げることになった。しかし、部門ごとに見ている時間軸も期待する成果も異なっていた。
社内にはさまざまな立場からの要望があった。短期で小さくても成果を見せてほしいという声と、長い時間軸でじっくり育ててほしいという声。エネルギー領域の変化が加速する中で、限られたリソースをどこに集中させるかの判断基準がなかった。
加えて、シンクタンク的な業務やプロジェクトマネジメント型の組織運営は、この企業にとって未知の領域だった。仕組みだけでなく、それを担う人材も同時に育てる必要があった。
3部門合流による役割分担の不明確さ — 種を探す人、種を作る人、植える人、育てる人。誰が何を担うのか
注力領域の未整理 — エネルギー関連の機会が多すぎて、何をやり何をやらないかの判断基準がない
時間軸の不一致 — 短期成果を求める声と長期視点を求める声が社内で混在
組織能力の不足 — シンクタンク型業務・PM型組織運営の経験が社内にない
Approach
アプローチ
組織の立付け整理と戦略フォーカスの特定
まず各部門の役割と連携の在り方を整理した。探索・研究・事業化というイノベーションの各フェーズに対して、誰がどの機能を担うかを明確にした。並行して、エネルギー領域の変化を俯瞰し、この組織が注力すべきテーマ領域と優先順位の考え方を策定。社内のさまざまな期待値に対して「まずここに集中する」という意思決定を支えた。
リサーチに基づくテーマ設定と役員提言
リサーチチームに自ら入り込み、有望なテーマの仮説を立てて調査を実施。クライアントからの提案も組み合わせながら、年次で取り組むテーマを設定していった。調査結果は役員報告にまで持ち込み、経営層の意思決定に直結する形でアウトプットした。
事業部を巻き込んだプロジェクト伴走
戦略の絵を描くだけでなく、収益責任を持つ事業部を巻き込みながら実務を推進した。企画部門のシンクタンク機能がバックエンドとしてリサーチや分析を担い、その成果を事業部のアクションに接続する構造を設計。投資判断の根拠提示や社外交渉における材料整備など、事業部が実際に使えるアウトプットを継続的に提供した。
人材育成と組織能力の構築
シンクタンク型の調査・分析スキル、プロジェクトマネジメント能力を社内人材に移転。OJT形式で実務を通じて育成し、組織として自走できる体制を段階的に構築していった。
Outcome
成果
15-20名
育成された社内人材
3年以上
継続支援期間
3部門
横断連携した組織数
社内にさまざまな意見がある中で、組織として「ここをやる」という明確な注力領域を定めることができた。これにより、限られたリソースの分散を防ぎ、深い成果につながる体制が整った。
この組織が外部人材にとっても魅力的な場として認知されるようになり、優秀な人材の採用に成功している。組織の求心力そのものが成果の一つになっている。
研究テーマの成果が実際の事業部のアクションに直結している。具体的には、事業部が投資判断を行う際の根拠として活用されたり、社外との交渉において有利な条件を引き出すための材料として機能している。
社内各所で育成に取り組んだ人材が15〜20名規模に成長しており、組織としての自走力が着実に高まっている。
Client Voice
“次の受注のためにこう言っているな、とか、社内政治でこう動いているな、と感じたことが一度もない。本当にこちらの現在と未来のために言ってくれていると信じられる。資料の体裁にこだわりすぎず、こだわるべきところはとことんこだわる。そのメリハリが、現場を前に動かしてくれる。”